वर्तमान में, चीन की अर्थव्यवस्था दोहरी परिसंचरण के एक नए विकास पैटर्न की ओर बदल रही है, और वैश्वीकरण चीनी उद्यमों के दीर्घकालिक विकास के लिए एक रणनीतिक विकल्प बन गया है।
वैश्विक जाने में अग्रणी के रूप में, चीन का निर्माण मशीनरी उद्योग दुनिया को पैमाने पर ले जाता है। तकनीकी प्रगति और औद्योगिक उन्नयन की मजबूत प्रेरणा के साथ, चीनी निर्माण मशीनरी उद्योग वैश्विक संसाधनों को बेहतर ढंग से एकीकृत करने और अपनी प्रतिस्पर्धा को बढ़ाने के लिए गहरे समुद्र में अपने विस्तार को तेज कर रहा है।
मैगज़ीन इंटरनेशनल कंस्ट्रक्शन द्वारा जारी 2025 ग्लोबल कंस्ट्रक्शन मशीनरी निर्माताओं 50 स्ट्रॉन्ग रैंकिंग (येलो टेबल 2025) के अनुसार, सूची में 24 एशियाई उद्यम हैं, जिनमें से 13 चीन से हैं। XCMG और SANY क्रमशः चौथे और छठे स्थान पर हैं, जिसमें 5.4% और 4.6% के बाजार शेयर हैं।
यह ध्यान देने योग्य है कि जापान का कोमात्सु एशिया में शीर्ष निर्माण मशीनरी निर्माता बना हुआ है। पिछले साल, इसने पिछले वर्ष की तुलना में 26.624 बिलियन अमेरिकी डॉलर की बिक्री, 5.2% की वृद्धि हासिल की। इसकी बाजार हिस्सेदारी पिछले वर्ष 10.4% से बढ़कर 11.2% हो गई, जिससे अमेरिका स्थित कैटरपिलर के साथ अंतर को और अधिक संकीर्ण किया गया। कैटरपिलर की बिक्री पिछले साल 7.7% घटकर 37.844 बिलियन अमेरिकी डॉलर हो गई, और इसकी बाजार हिस्सेदारी घटकर 15.9% हो गई।
एक अनुयायी के रूप में, कोमात्सु का वैश्विक विस्तार पथ चीनी निर्माण मशीनरी उद्योग वैश्वीकरण की प्रक्रिया में अपने चीनी समकक्षों के लिए महत्वपूर्ण संदर्भ प्रदान करता है।
क्षेत्रीय बाजारों से वैश्विक बाजारों में जाने वाले उद्यमों के लिए, तीन प्रमुख संक्रमण हैं: सबसे पहले, दुनिया भर में मुक्त बाजार हैं जिनका शोषण किया जा सकता है; दूसरा, वैश्विक संसाधन हैं जिन्हें एकीकृत किया जा सकता है; तीसरा, वे दुनिया के शीर्ष उद्यमों से प्रतिस्पर्धा का सामना करेंगे। इसका मतलब यह है कि निर्माण मशीनरी उद्योग में, जो प्रतिस्पर्धा के लिए पैमाने पर आधारित है, अगर यह आज के शुरुआती बिंदु पर खड़ा है, तो यह वैश्विक दृष्टिकोण के लिए अधिक आगे की ओर देखने वाली दृष्टि होनी चाहिए।
तो, कोमात्सु, जिसने द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान आर्थिक पतन का अनुभव किया, युद्ध के बाद के आर्थिक सुधार, खोए हुए दशकों, और कम जन्म दर और एक उम्र बढ़ने की आबादी के युग, एक सदी के दौरान वैश्विक निर्माण मशीनरी उद्योग के नेता और बारहमासी चैंपियन बन गए?
1, कोमात्सु की वैश्वीकरण यात्रा
1। विदेशी अन्वेषण (1956 - 1970): घरेलू बाजार को समेकित करना, और उत्पाद निर्यात की खोज करना
1921 में, कुडो तोशियो ने कोमात्सु शहर, इशिकावा प्रान्त, जापान में एक तांबे की खदान में एक मशीनरी मरम्मत की दुकान खोली। यह कोमात्सु का शुरुआती बिंदु था।
1930 के दशक में, जापानी सरकार ने कृषि मशीनीकरण की मांग की। कोमात्सु ने जापान के पहले क्रॉलर-प्रकार के कृषि ट्रैक्टर का उत्पादन किया और कृषि मशीनरी क्षेत्र में प्रवेश करना शुरू किया। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, एक पराजित देश के रूप में, जापान को अत्यधिक भोजन की कमी का सामना करना पड़ा। सरकार ने न्यू फार्मलैंड के बड़े पैमाने पर पुनर्विचार शुरू किया, जिसके कारण जापान में ट्रैक्टरों और बुलडोजर की मांग में लगातार वृद्धि हुई।
1952 में, जैसा कि जापान ने एक संप्रभु राष्ट्र और अंतर्राष्ट्रीय समुदाय के सदस्य के रूप में अपनी स्थिति को फिर से हासिल किया, कोमात्सु ने अपने विदेशी बाजार का विस्तार करना शुरू कर दिया। 1955 में, इसने अर्जेंटीना को बुलडोजर का निर्यात किया, और 1956 में, इसने चीन को निर्माण मशीनरी के निर्यात के लिए एक अनुबंध पर हस्ताक्षर किए। 1958 में, इसने भारत में अपना पहला संपर्क कार्यालय स्थापित किया। ट्रैक्टर और बुलडोजर द्वारा प्रतिनिधित्व किए गए कृषि मशीनरी उपकरण, उस समय निर्यात के लिए मुख्य उत्पाद था।
कोमात्सु की वैश्वीकरण रणनीति का मोड़ 1960 के दशक में हुआ। हमेशा एक विशाल पहाड़ था जिसे कोमात्सु दूर नहीं कर सकता था - कैटरपिलर। उस समय, कैटरपिलर का पैमाना कोमात्सु से दस गुना बड़ा था, और इसकी उत्पाद की गुणवत्ता कोमात्सु से बहुत बेहतर थी। हालांकि, 1960 के दशक से पहले, कोमात्सु ने मुख्य रूप से घरेलू रूप से विकसित किया था और इसके अंतर्राष्ट्रीय व्यवसाय ने कैटरपिलर के साथ सीधे टकराव में संलग्न नहीं किया था।
1963 में, जापानी सरकार ने पूंजी उदारीकरण को लागू करने का फैसला किया। जापान में प्रवेश करने वाले पहले बड़े पैमाने पर विदेशी-निवेशित उद्यम के रूप में, यह परियोजना कैटरपिलर और जापान के मित्सुबिशी हेवी इंडस्ट्रीज के बीच संयुक्त उद्यम थी। इसने कोमात्सु को अपने घरेलू बाजार में सीधे कैटरपिलर के प्रभाव का सामना किया। उस समय, यह व्यापक रूप से अफवाह थी कि अगर कैटरपिलर जापान में उतरा, तो कोमात्सु तीन साल के भीतर मौजूद रहेगा।
कैटरपिलर के दबाव से निपटने के लिए, कोमात्सु ने "एक योजना" को लागू करना शुरू किया, जिसका उद्देश्य जापानी औद्योगिक मानक JIS को पार करना, TQC (कुल गुणवत्ता नियंत्रण, व्यापक गुणवत्ता प्रबंधन) गतिविधियों को लॉन्च करना और ३, {{१}} बुलडोजर भागों में सुधार करना था। आखिरकार, इसने मध्यम आकार के बुलडोजर लॉन्च किए जो कैटरपिलर के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकते थे। उसी समय, तकनीकी कमियों के लिए, कोमात्सु ने क्रमिक रूप से अमेरिकी कमिंस (इंजन), बिस्को (हाइड्रोलिक टेक्नोलॉजी), और अंतर्राष्ट्रीय हार्वेस्टर के साथ सहयोग किया
प्रमुख प्रौद्योगिकियों के साथ पकड़ने के लिए।
"ए प्लान" में कैटरपिलर के खिलाफ मध्यम आकार के बुलडोजर के स्थायित्व बेंचमार्किंग को बढ़ावा देकर, कोमात्सु ने जापान में बुलडोजर बाजार में अपनी प्रमुख स्थिति को स्थिर किया। 1977 में, जापान में बुलडोजर से कोमात्सु का राजस्व कैटरपिलर-मित्सुबिशी के 2.5 गुना था।
2। क्षमता लेआउट (1971-1985): वैश्विक प्रतियोगिता शुरू करें और कैटरपिलर पर कड़ी नजर रखें
घरेलू बाजार को स्थिर करने के बाद, कोमात्सु का वैश्वीकरण का वास्तविक इतिहास 1970 के आसपास शुरू हुआ।
1971 में, ब्रेटन वुड्स सिस्टम के पतन के साथ, जापानी येन ने अपनी निश्चित विनिमय दर प्रणाली को छोड़ दिया और एक फ्लोटिंग एक्सचेंज रेट सिस्टम को अपनाया। 1971 और 1985 के बीच, जापानी येन की विनिमय दर लंबे समय तक ऊपर की ओर रही।
इस पृष्ठभूमि के खिलाफ, विदेशी मुद्रा भंडार के दबाव में, ब्राजील की सरकार, मैक्सिकन सरकार और इंडोनेशियाई सरकार के बाद, क्रमिक रूप से कोमात्सु को अपने देशों में कारखानों की स्थापना के लिए आमंत्रित किया, ताकि क्रय देशों में उत्पादों के स्थानीयकरण को प्राप्त किया जा सके। कोमात्सु ने विदेशों में कारखानों के निर्माण को बढ़ावा देने और धीरे -धीरे स्थानीयकरण प्राप्त करने का अवसर लिया है।
1985 में प्लाजा समझौते के बाद, जापानी येन ने तेजी से सराहना की, और कोमात्सु ने अपने विदेशी ठिकानों के निर्माण को तेज कर दिया, संयुक्त राज्य अमेरिका, यूनाइटेड किंगडम और जर्मनी जैसे विकसित देशों में स्थानीय कारखानों की स्थापना को बढ़ावा दिया।
इस बीच, कोमात्सु अपने प्रतिद्वंद्वी कैटरपिलर की बारीकी से निगरानी कर रहा है। 1972-1973 में, कोमात्सु ने "प्लान बी" का प्रस्ताव रखा, प्रतिस्पर्धी मानसिकता के साथ कि "हमला सबसे बड़ा बचाव है", और "कैटरपिलर को पकड़ने और पार करने" के नारे को आगे रखा।
कैटरपिलर की व्यापार विकास पर ध्यान केंद्रित करने की रणनीति के विपरीत, इस अवधि के दौरान कोमात्सु का मुख्य विचार हथियारों के रूप में उत्पाद विकास और लागत में कमी का उपयोग करना था, और अपने उत्पादों के बाजार हिस्सेदारी को विकसित करने के लिए उत्पादों को विकसित करके, जो कैटरपिलर के उन लोगों को पार कर गए थे।
विशेष रूप से, कोमात्सु ने बड़े-टननेज बुलडोजर को विकसित करने और अपने विदेशी विस्तार को बढ़ावा देने पर ध्यान केंद्रित किया है, शुरू में एक ब्रांड प्रभाव स्थापित किया है। 1968 में, कोमात्सु ने कैटरपिलर की तुलना में पहले हाइड्रोलिक उत्खननकर्ताओं का निर्माण शुरू किया। इंजीनियरिंग निर्माण से लेकर निर्माण बाजार तक उद्योग की मांगों के आगे की दिखने वाले विकास के आधार पर, कोमात्सु ने हाइड्रोलिक उत्खनन और लोडर पर अपने अनुसंधान और विकास के प्रयासों को केंद्रित किया और उत्पाद पुनरावृत्ति और उन्नयन को बढ़ावा दिया।
इसके अलावा, 1970 और 1980 के बीच, संयुक्त राज्य अमेरिका ने क्रमिक रूप से दो तेल संकटों का अनुभव किया, जिससे कच्चे तेल की कीमतों में लगातार वृद्धि हुई और पारंपरिक औद्योगिक दिग्गजों पर प्रभाव पड़ा। Komatsu उत्पादों में अच्छी ईंधन-बचत विशेषताएं हैं, तेल संकट द्वारा लाई गई ईंधन-बचत मांगों को पूरा करते हैं
अग्रणी हाइड्रोलिक तकनीक का लाभ उठाने और तेल संकट द्वारा लाए गए अवसरों को जब्त करने से, इसने संयुक्त राज्य अमेरिका में एक फर्म पैर जमाने की सफलतापूर्वक स्थापित किया, धीरे -धीरे अमेरिकी बाजार में एक ठोस बाजार की स्थिति का निर्माण किया और बिक्री और बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि हासिल की। 1984 में, अमेरिकी बाजार में कोमात्सु की बिक्री 130 मिलियन अमेरिकी डॉलर से बढ़कर 300 मिलियन अमेरिकी डॉलर हो गई, और अमेरिकी निर्माण मशीनरी बाजार में इसकी बाजार हिस्सेदारी 10%तक पहुंच गई।
3। वैश्विक एकीकरण (1995 -): वैश्विक एकीकरण के माध्यम से दक्षता बढ़ाएं और रणनीतिक बाजारों को ले जाएं
विदेशी बाजार लेआउट के पूरा होने और पश्चिम में आर्थिक विकास की मंदी के साथ, उच्च वृद्धि का युग समाप्त हो गया है।
2001 में, कोमात्सु को घाटे के संकट का सामना करना पड़ा। कई अन्य जापानी उद्यमों की तरह, कोमात्सु ने अतीत में अपेक्षाकृत लंबी अवधि में व्यावसायिक विविधीकरण को बढ़ावा देने की प्रक्रिया में विभिन्न सहायक कंपनियों की काफी संख्या की स्थापना की। हालांकि, आर्थिक स्थिति में गिरावट के साथ, इनमें से कई कंपनियां नुकसान-कवचिंग उद्यम बन गई हैं।
इस संकट का सामना करते हुए, कोमात्सु ने व्यापार संरचना सुधार को लागू करना शुरू किया और सभी व्यावसायिक क्षेत्रों की गहन समीक्षा की। जब यह व्यापार विलय और पुनर्गठन के मुद्दे की बात आती है, तो कोमात्सु का मौलिक विश्वास यह है कि "कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह किस तरह का व्यवसाय है, केवल दुनिया में शीर्ष पदों में से एक होने से एक भयंकर प्रतिस्पर्धा में एक जीत हो सकती है और जीवित रह सकती है।"
इस कारण से, कोमात्सु ने अपने व्यवसाय और उत्पादों के चयन और एकाग्रता को लगातार लागू किया। उस समय उन्होंने जो नीति का पालन किया, वह यह था कि "केवल अपनी अनूठी तकनीक होने से ये प्रौद्योगिकियां व्यापक प्रभाव के लक्ष्य को प्राप्त कर सकती हैं, और व्यवसाय को दुनिया का नंबर एक या दूसरा बनाने का प्रयास कर सकती हैं।"
इस बीच, कोमात्सु वैश्विक समेकित संचालन को बढ़ावा दे रहा है, जिनमें से मूल सामग्री में निम्नलिखित दो बिंदु शामिल हैं: (1) ऑपरेशन के संदर्भ में, यह प्रवेश के देशों में स्थानीयकरण को अच्छी तरह से बढ़ावा दे रहा है। (2) उत्पाद निर्माण, स्थानीय क्षेत्र के लिए जापानी दृष्टिकोण को अच्छी तरह से प्रदान करना।
कोमात्सु के वैश्विक विलय ऑपरेशन का उद्देश्य स्थानीय समुदाय में स्थानीय समुदायों को पूरी तरह से लागू करने और स्थानीय कर्मचारियों को प्रबंधन कैडरों के रूप में नियुक्त करके स्थानीय समाज से स्वीकृति प्राप्त करना है, जिसमें स्थानीय समुदाय में निहित एक ऑपरेशन तंत्र की स्थापना की उम्मीद है। इसी समय, वे जापान में घरेलू उत्पाद निर्माण की प्रतिस्पर्धा में आश्वस्त हैं, लेकिन अपनी प्रशंसा पर आराम नहीं करते हैं। इसके बजाय, वे उत्कृष्टता के लिए प्रयास करते हैं और स्थानीय कारखानों में जापानी शैली के निर्माण को अच्छी तरह से बढ़ावा देते हैं। क्योंकि "जापान का कोमात्सु" "दुनिया के कोमात्सु" की उत्पत्ति है।
इसके अलावा, कोमात्सु अपनी वैश्वीकरण की रणनीति को आगे बढ़ाता है, यूरोप में गहन विकास और समानांतर में एशिया-प्रशांत क्षेत्र में विस्तार का संचालन करता है। विश्व व्यापार संगठन की स्थापना 1995 में की गई थी, जिसमें देशों के बीच टैरिफ और गैर-टैरिफ बाधाओं को कम किया गया था और अंतर्राष्ट्रीय व्यापार के विकास को बढ़ावा दिया गया था। डब्ल्यूटीओ में शामिल होने और कानूनी और नियामक वातावरण में सुधार करके बड़ी मात्रा में विदेशी प्रत्यक्ष निवेश को आकर्षित करके निर्यात के अवसरों को बढ़ाकर एशियाई देशों ने तेजी से अर्थव्यवस्था में वृद्धि की है। कोमात्सु ने चीन, थाईलैंड और भारत में समय और क्रमिक रूप से स्थानीयकृत कारखानों की स्थापना की है।
2। कोमात्सु के वैश्वीकरण से दो मुख्य अंतर्दृष्टि
कोमात्सु का वैश्विक नेतृत्व और जिसे "कोमात्सु मॉडल" कहा जाता है, उसे दो पहलुओं से आता है: एक विनिर्माण क्षेत्र में अपनी अग्रणी स्थिति बनाए रखना है, और दूसरा संचालन के स्थानीयकरण को बढ़ावा देना है।
1। विनिर्माण नेतृत्व बनाए रखें
विनिर्माण में तकनीकी नेतृत्व और पैमाने वैश्विक प्रतिस्पर्धा की नींव हैं। घरेलू बाजार में कैटरपिलर के साथ प्रतिस्पर्धा के अपने शुरुआती दिनों के बाद से, कोमात्सु ने हमेशा उत्पाद अनुसंधान और विकास के लिए बहुत महत्व दिया है। इसकी प्रमुख विनिर्माण क्षमता सुनिश्चित करने के लिए, कोमात्सु में मुख्य रूप से तीन विशिष्ट विशेषताएं हैं:
• उत्पाद विकास में एक पूर्ण लाभ परियोजना
कोमात्सु उत्पाद विकास में एक समतावादी दृष्टिकोण को नहीं अपनाता है। कोमात्सु का मानना है कि केवल उस क्षेत्र में अपनी क्षमताओं को अधिकतम करने से यह उसके उत्पादों को मूल हो सकता है और इस तरह ब्रांड जागरूकता बढ़ा सकता है। व्यक्तिगत उत्पादों और प्रौद्योगिकियों को विकसित करने के लिए, कोमात्सु ने "निरपेक्ष लाभ परियोजना" के रूप में जाना जाने वाला एक नया उत्पाद विकास तंत्र शुरू किया।
एक "निरपेक्ष लाभ परियोजना" के रूप में मान्यता प्राप्त एक परियोजना को निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए: सबसे पहले, इसमें कई महत्वपूर्ण प्रदर्शन या विनिर्देश संकेतकों में उत्कृष्ट विशेषताएं होनी चाहिए जो प्रतियोगियों को कई साल लगने पर भी पकड़ नहीं सकते। दूसरा यह है कि मौजूदा उत्पादों की तुलना में, लागत 10%से अधिक कम हो जाती है, और इस भाग से बचाए गए संसाधनों का उपयोग पूर्ण लाभ प्राप्त करने के लिए किया जाता है।
• एकीकृत विकास और कोर घटकों का उत्पादन
जहां मांग है वहां उत्पादन किया जाता है। यह कोमात्सु का एक मौलिक सिद्धांत है, लेकिन इस सिद्धांत का एक अपवाद है: "क्लास ए असेंबली" जापान के भीतर कोमात्सु के कारखानों में पूरी तरह से उत्पादित हैं।
इसके पीछे न केवल कोर प्रतिस्पर्धा पर स्थानीय नियंत्रण पर विचार किया गया है, बल्कि आपूर्ति श्रृंखला सहयोग पर भी विचार है। एक ओर, उत्पादन से अनुसंधान और विकास का पृथक्करण उत्पाद नवाचार और अनुप्रयोग की दक्षता को बहुत सीमित करेगा। दूसरी ओर, यदि स्थानीय आपूर्ति श्रृंखला परिपक्व नहीं है, तो यह नवाचार के परिवर्तन को भी प्रतिबंधित करेगा। इसलिए, जब तक जापान के भीतर प्रासंगिक औद्योगिक श्रृंखला क्षमताएं मौजूद हैं, तब तक कोमात्सु के जापान के भीतर मुख्य घटकों के उत्पादन को केंद्रित करने का सिद्धांत नहीं बदलेगा।
• स्थानीय क्षेत्र में जापानी विनिर्माण पर पारित करने के लिए माता-पिता-सब्सिडरी फैक्ट्री सिस्टम को बढ़ावा देना
1990 के दशक में, जबकि कोमात्सु अपने वैश्विक कारखाने के लेआउट को बढ़ावा दे रहा था, घरेलू मजदूरी के स्तर से विवश होने के बावजूद, इसने अभी भी अपने बड़े पैमाने पर बुलडोजर परियोजनाओं, इंजन कारखानों, तकनीकी लाभों के साथ उन्नत भागों, और हाइड्रोलिक मशीन कारखानों को रखा था, जो कि जापान के भीतर इमारत में भारी निवेश किया था।
फैक्ट्री प्रोडक्शन सिस्टम के संदर्भ में, कोमात्सु ने एक "मदर फैक्ट्री" सिस्टम पेश किया है। विदेशों में उत्पादित उत्पादों के एक ही मॉडल के लिए, मदर फैक्ट्री को सहायक कारखाने की QCD (गुणवत्ता, लागत और वितरण समय) के लिए जिम्मेदार होना चाहिए। जब भी एक नए मॉडल को एक विदेशी कारखाने में उत्पादन में रखा जाता है, तो मूल कारखाने के तकनीशियन व्यावसायिक यात्राओं या ऑनलाइन बैठकों के माध्यम से उपकरण खरीद, लागत प्रबंधन और इन्वेंट्री प्रबंधन पर मार्गदर्शन प्रदान करेंगे।
जापान में मातृ कारखानों को प्रौद्योगिकी हस्तांतरण प्राप्त करने के लिए स्थानीय कैडर और कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है। यह किसी भी तरह से एक ऐसा कार्य नहीं है जिसे केवल वहां तैनात कुछ जापानी लोगों द्वारा पूरा किया जा सकता है। वरिष्ठ प्रबंधन टीम का विस्तार और मजबूत करने के लिए प्रशिक्षण के लिए स्थानीय कैडरों और कर्मचारियों में से अग्रणी कैडरों के लिए उपयुक्त उम्मीदवारों का चयन करना आवश्यक है।
2। संचालन के स्थानीयकरण को बढ़ावा देना
कोमात्सु का वैश्वीकरण लक्ष्य "संचालन के स्थानीयकरण" को प्राप्त करना है। विदेशी कारखाने के निर्माण की प्रारंभिक दीक्षा के बाद से, कोमात्सु का दृष्टिकोण हमेशा यह रहा है कि कोई भी देश किस देश में बनाया गया है, यह एक साधारण असेंबली प्लांट के बजाय वास्तव में स्थानीय उत्पादन संयंत्र होना चाहिए।
"स्थानीय लोगों को विदेशी व्यवसायों के संचालन को सौंपना" कोमात्सु की एक मौलिक नीति है। कोमात्सु के विदेशी उत्पादन ठिकानों के शीर्ष नेता ज्यादातर स्थानीय हैं, और काफी हद तक, निर्णय लेने की शक्ति को स्थानीय लोगों को सौंप दिया जाता है।
चीन को एक उदाहरण के रूप में लें। कोमात्सु ने 1995 के आसपास चीन में एक बिक्री नेटवर्क स्थापित करने पर विचार करना शुरू किया, और यह वह अवधि भी थी जब उसने प्रत्यक्ष निवेश के माध्यम से चीन में स्थानीय उत्पादन करना शुरू कर दिया।
चीन में उस समय, बिक्री नेटवर्क की कमी थी, और मौजूदा नेटवर्क प्राप्त करके इस लक्ष्य को प्राप्त करना असंभव था। कोमात्सु ने 31 प्रांतों में से प्रत्येक में एक एजेंसी स्थापित करने और उन्हें चीनी को सौंपने का फैसला किया।
उस समय चीनी एजेंटों के बीच संसाधनों की कमी के कारण, कोमात्सु ने कोमात्सु के स्वामित्व वाले उपकरणों को प्रदर्शन के लिए एजेंसी स्टोरों के लिए अभी भी प्रदान किया, जिससे उपयोगकर्ता वास्तविक उत्पादों को देखने और परीक्षण ड्राइव भी ले सकते हैं। इस तरह, एजेंसी के स्टोर के लिए, वर्तमान में निर्माताओं से इन प्रदर्शन उपकरणों को खरीदने की आवश्यकता नहीं है। इसलिए, यह एजेंसी के बिंदुओं को उत्पाद बिक्री व्यवसाय पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देने के लिए अधिक अनुकूल है।
कोमात्सु "जीरो सर्कुलेशन इन्वेंटरी" मॉडल को बढ़ावा देगा जो इसे चीनी बाजार में दुनिया के अन्य क्षेत्रों में लागू किया गया है। "जीरो सर्कुलेशन इन्वेंटरी" का अंतिम लक्ष्य डीलरों की इन्वेंट्री को शून्य तक कम करके "इन्वेंट्री विज़ुअलाइज़ेशन" को पूरी तरह से प्राप्त करना है, ताकि उस स्थिति से बचने के लिए जहां डीलर अत्यधिक इन्वेंट्री से परेशान हों।
उत्पाद स्थानीयकरण के संदर्भ में, कोमात्सु उत्पादों को एक पैर जमाने और चीनी बाजार में अनुकूल समीक्षा प्राप्त करने में सक्षम होने का कारण ठीक है क्योंकि कोमात्सु ने ईंधन-कुशल और टिकाऊ संकर खुदाई प्रदान किए हैं जो चीनी बाजार की मांगों को पूरा करते हैं, जो उच्च उपयोग की तीव्रता की विशेषता है।
आपूर्ति श्रृंखला स्थानीयकरण के संदर्भ में, कोर "क्लास ए कंपोनेंट्स" के अलावा, कोमात्सु के पास जापान में एक आपूर्ति श्रृंखला संगठन है जिसे "ग्रीन फॉरेन एसोसिएशन" कहा जाता है। बड़े उद्यमों में, दो-तिहाई छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों से बने होते हैं जो लंबे समय से कोमात्सु को घटकों की आपूर्ति कर रहे हैं। इस एसोसिएशन का उद्देश्य सदस्य उद्यमों को गुणवत्ता प्रबंधन और कारखाने के संचालन में कोमात्सु और उसकी बहन उद्यमों के अनुभव को साझा करने के लिए सक्षम करना है, जिससे आउटसोर्स उद्यमों के समग्र स्तर को व्यापक रूप से बढ़ाया जाता है।
चीनी बाजार में प्रवेश करने के बाद, कोमात्सु ने "ग्रीन फॉरेन एसोसिएशन" का एक चीनी संस्करण स्थापित किया। स्थानीय उत्पादन के लिए चीन में कारखानों को निवेश करने और स्थापित करने के लिए जापानी "ग्रीन फॉरेन एसोसिएशन" के सदस्य उद्यमों को कॉल करते हुए, कोमात्सु ने चीन में स्थानीय विदेशी सहकारी उद्यमों की आपूर्ति श्रृंखलाओं का भी दृढ़ता से समर्थन किया।
अंत में, संगठनात्मक स्थानीयकरण के संदर्भ में, चीन में शुरुआती 16 सहायक कंपनियों ने स्वतंत्र रूप से कर्मियों, वित्त और कानूनी मामलों जैसे मामलों को संभाल नहीं किया। इन प्रबंधन मामलों के लिए, अपनाया गया दृष्टिकोण उन्हें चीन में कोमात्सु के क्षेत्रीय मुख्यालय द्वारा समान रूप से नियंत्रित करना है। यह दृष्टिकोण स्वयं सहायक कंपनियों के वरिष्ठ प्रबंधन के स्थानीयकरण के लिए भी एक शर्त है।